„Egyre jobb autók” készítése
Mielőtt a Toyota csapata győzött volna Le Mans-ban, Akio Toyodát, aki egy egy használt Altezza volánjánál ült, sorra előzték gyorsabb és jobb autók a Nürburgringen. Ez 2007-ben volt, a vállalat sportautókkal kapcsolatos történetének vitathatatlan mélypontján. Egy olyan ember számára, aki olyan komolyan beszél arról, hogy a neve minden járművön szerepel, ez az élmény megalázó volt. De ez volt a kezdete egy drasztikus változásnak a Toyotánál. Miután leszidták őt, amiért alig tudott autót vezetni, a vállalat veterán tesztelője és eredeti „mesterpilótája”, Hiromu Naruse a szárnyai alá vette a feltörekvő Toyodát. Naruse felügyelete alatt Toyoda intenzív edzésprogramba kezdett, majd a Nürburgringen debütált a versenyzésben. Toyoda ekkor már a 40-es évei közepén járt, abban a korban, amikor a látás kezd elhalványulni és a reflexek lassulni kezdenek. De valami váratlan dolog történt: jól szerepelt. És felfedezte a szenvedélyt az iránt, amit a családi vállalkozás készített. Toyoda és Naruse kitalálták, hogy részt vesznek a 2007-es Nürburgring 24 órás versenyen. Ez egy nagyrészt önerőből megvalósított erőfeszítés volt, amelyet a vállalaton belül mélységes szkepticizmussal szemléltek – ezért is ültek használt autókba. Még a Toyota nevet sem használhatták hivatalosan, ezért a csapatot egy autóvásárlási weboldalról nevezték el, amelyet maga Toyoda vezetett, és amelynek egykor blogot írt. Magának Toyodának is bizonyos fokú diszkrécióval kellett versenyeznie, a „Morizo” álnév alatt nevezett be, amely a szülővárosa prefektúrájának egyik vásári kabalájának neve. De az eredeti Gazoo Racing erőfeszítései ennek ellenére sikeresek voltak. Az elkövetkező években ez segített létrehozni a Lexus LFA szuperautót, visszavezette a vállalatot a gyári motorsport részleghez, és végül a GR almárkához vezetett – emellett pedig mélyen belenevelte Toyodába azt az érzést, hogy a vállalat autóinak milyen vezetési élményt kell nyújtaniuk. Toyoda elmondta, hogy ő és a „tanára” megnézték a múltbeli autókat, amelyeket kedvelt és nem kedvelt, majd hosszasan beszélgettek az autók közötti különbségekről, és az egész életében autóversenyzőként tevékenykedő pilótától pontosan megtanulták, hogy a mechanikai tervezés hogyan változtatja meg a vezetési élményt.
„Azoknak az autóknak, amelyeket szerettem és kedveltem, volt egy közös, alapvető tervezési filozófiájuk” – mondta Toyoda. „Ez lett a mérce, amikor a különböző autóinkat vizsgáltam.”
És ez a képzés adta meg a módját, hogy kapcsolatba lépjen a mérnökeivel, hogy elmondja nekik, mit szeretne. „Én nem vagyok mérnök” – mondta Toyoda. „A vállalatunkban 370.000 munkatársunk van, köztük számos mérnök is. Gondolkodnom kellett… hogyan tudnék ezekkel az emberekkel valódi beszélgetést folytatni?” Ezt úgy érte el, hogy ő maga lett a végső döntőbíró abban, hogy mitől lesz egy autó méltó erre a jelvényre, és mitől nem, azáltal, hogy maga tesztelte őket. Carter még azt is elárulta, mi történt évekkel később, amikor a GR Corolla nem felelt meg Toyoda számára: „Akio vezette, és visszaküldte a tervezőasztalra, így egy évet késett” – mondta.
Naruse tragikus módon nem élte meg erőfeszítései gyümölcsét. A Nürburgringen történt balesetben halt meg 2010-ben, történetesen ugyanazon a napon, amikor Toyoda elnökként először tartott éves részvényesi közgyűlést. Naruse halála helyszínének közelében egy cseresznyefát ültettek. Naruse fejlesztési szemlélete azonban mégis beleégett Toyodába, aki azóta maga is felvállalta a „Mesterpilóta” címet. „Akio filozófiája a következő: koncentrálj a termékre, koncentrálj az ügyfélre, és a pénz jönni fog” – mondta Carter. „Nem minden [autógyártó] működik így. Ez egy teljesen más filozófia, mint a mérlegből, a részvényárfolyamból való irányítás.”
Toyoda elmondta, hogy heves kritikát kapott saját alkalmazottaitól, amiért nem adott meg konkrét célokat, amelyeket teljesíteni kívánt, hanem ehelyett két filozófiát tűzött ki: „egyre jobb autók gyártása” – azaz folyamatos fejlesztés – és „a legjobbnak lenni a piacon”, ami az ügyfelek bizalmának kiépítését jelenti. „Ehelyett mindegyikük azon kezdett el gondolkodni, hogy hogy érti ezt? És elkezdtek saját maguk gondolkodni.”
„Visszatekintve, úgy gondolom, hogy sikerült a Toyotát globális, teljes körű vállalatként újjáéleszteni, amely önmagát irányítja, és a termékeken, a termékeken alapulóan működteti” – tette hozzá Toyoda. Ez először zavarba ejtő lehet, mert hogyan másként működhet egy autógyár? Lentz később tisztázta: „sok korábbi vezető inkább csak az autós üzletággal foglalkozott, és nem az autós üzletág autóival” – mondta. „Ez Akióval jelentősen megváltozott.”
Ma a Toyota az olyan győzelmek mellett, mint a nyereségesség és a piaci tőke növekedése, olyan sportautókat is számon tart, mint a GR 86, a Lexus LC és a GR Supra. „Szeretném azt hinni, hogy néhány dolog [Toyoda nélkül] is megtörtént volna, de nem” – mondta Hollis. „Úgy gondolom, hogy az irányt valóban Akio szenvedélye adta meg a vezetés iránt.” Az, hogy a vállalat ekkora gondot fordított arra, hogy bemutassa Sato sebességváltó-rajongói bizonyítványát, sokat elárul arról, hogy ez mennyire fontosnak tűnik most a vállalatnál.
Toyoda saját profilja exponenciálisan nőtt az út során: egyetlen más autóipari vezérigazgató sem mondhatja el magáról, hogy egyben a márkájának anime stílusú autóversenyző kabalája is. Bár eleinte kényelmetlenül érezte magát a reflektorfényben, újszerű módon a vállalat arcává vált – egyfajta reklámarcává annak az elképzelésnek, hogy az autóknak szórakoztatónak kell lenniük. Még 2019-ben is versenyzett a ‘Ringen, a WRC-ben is beugrott a csapatfőnök helyére, és az évek során számtalan bemutatókörön vett részt. (Egy példa a vezető csibész oldalára, hogy egyszer megjelent egy csak újságíróknak szóló Mazda Miata hosszútávú versenyen Japánban, azzal az ürüggyel, hogy a házon belüli hírportál „kiadója” lévén ő is médiataggá vált. A csapat a második helyen végzett az összesítésben).
„Az emberek azt hiszik… hogy megpróbálom magam valahogy kitenni a nyilvánosság elé, hogy én az a fajta ember vagyok, aki magáról akar beszélni” – mondta Toyoda. „Ez nem igazán rólam szól. Mindig is nagyon sokat gondolkodtam azon, hogyan tudom ezt a tekintélyt, ezt a hatalmat arra használni, hogy minél több embert tegyek boldoggá.” Igaz, hogy az olyan autók, mint a Corolla, vagy a Lexus kínálatában minden, már nem olyan unalmasan néznek ki, mint régen, és hogy olyan korban élünk, amikor még egy Camry is kapható 301 lóerővel. De hogy a Toyota elég innovatív volt-e egy olyan technológiában, amely az autóipar uralására készül, az ma már központi kérdés a vállalatnál.
