Az immár közel két hónapja a Toyota élén álló, korábban a vállalat prémium márkáát, a Lexust, és a Toyota motorsport aranykorát elhozó TOYOTA GAZOO Racing versenyistállót vezető Koji Sato az Autocarnak adott exkluzív interjúban mesélt arról, hogy melyek az iparág előtt álló legnagyobb kihívások és feladatok, és vezetése alatt hogyan tervez a Toyota a globális mobilitás éllovasa maradni. A Lexus LC szupersportautó megalkotása óta mérnöklegendának is tartott Koji Satoval Jim Holder által készített interjú az alábbiakban olvasható.

Koji Sato a Toyota egyik felsővezetője volt, a szakmai életét a vállalatnál töltő nagy hírű mérnök, a TOYOTA GAZOO Racing teljesítmény és a Lexus prémium részlegének vezetője, valamint számos kiemelkedő cím birtokosa. Majd egyszer csak egy thaiföldi versenypályán állva beszélgetett és autókat tesztelt a hivatalban lévő elnök-vezérigazgatóval, Akio Toyodával, aki megkérdezte tőle, hogy vezetné-e a világ legnagyobb autógyártóját a történetének egyik legsarkalatosabb pontján. Még a sikeres karrierjével a háta mögött is teljes sokk volt ez a felajánlás.

A legutóbbi számláláskor a Toyotának 372.817 alkalmazottja volt, 10,5 millió autót adott el (amivel a világ legnagyobb autó- és haszongépjármű-vállalata immár harmadik egymást követő évben), és évi 19,3 milliárd Euro üzemi nyeresége volt. Ugyanakkor, Toyoda úr szavaival élve, egy sor olyan probléma is felmerült, amelyek megoldásához egyszerűen túl öreg volt már az aktuális vezérigazgató, és nem tudott változtatni. Mindennek kiindulópontja az volt, hogy autógyártóból mobilitási vállalattá kell válnia a zéró emissziós kihívások, a fejlődő szoftverek, az autonóm autózás, a műszaki elvárások és sok egyéb elvárás korszakában. Lehet, hogy jól felkészült, de Sato – aki Toyoda 66 évével szemben csak 53 éves, és immár lassan két hónapja van vezető szerepben – nem riad vissza attól, hogy beismerje, nagy nyomást érzett, legalábbis kezdetben.

„Éreztem ezt a hatalmas felelősséget. Aggódtam, hogy sikerül-e egyedül megismételni a sikereket. De Akio volt az, aki azt mondta, hogy ne így álljak hozzá, hanem inkább csapatkapitányként közelítsem meg a feladatot. Ez megváltoztatta a nézetemet: attól a pillanattól kezdve úgy éreztem, hogy lehetséges. Lehetnék a főnök, de támogathatnánk egymást céljaink elérése érdekében. Van körülöttem egy csapat, és lehetővé kell tennem számukra, hogy sikereket érjenek el, nem pedig mindent egyedül nekem kell csinálnom.” – mesél Sato.

Bármennyire is logikusak ezek a szavak, jelentésük szeizmikus. Toyoda megkezdte a váltást, de Sato fel fogja gyorsítani: a Toyotánál véget ért a felülről parancsolgatás és az erős hierarchia korszaka. Túl sok probléma és túl sok lehetséges megoldás van egyetlen nézethez. Perceken belül világossá vált, hogy Sato az a fajta autóipari főnök, akit könnyű megkedvelni. Széles mosoly, meleg kézfogás, szívélyes válaszok bármire, előzetes egyeztetés nélkül. Egyszer megkérdeztem tőle, hogy ő egy autós srác-e. Amíg a tolmács dolgozott, ő csak nézett rám csillogó szemekkel, és mosolyogva emelte fel mindkét hüvelykujját. Nem kellenek szavak. Igen, a Lexus LC – annak a brutális, gyönyörű, zseniális V8-as sportautónak – atyja nagyon is autós srác. Spa-Francorchamps paddockjában egy cold box szobában beszélgetünk, alig pár órával azután, hogy a Toyota csapata kettős győzelmet ért el a hatórás versenyen a hosszútávú világbajnokság fordulójában. Ez nem egy ötcsillagos környezet, Sato státuszától eltekintve. Végig a paddockban kellett volna lennie, de szükség volt rá, hogy „hibaelhárítást” végezzen otthon, így pár perccel a lehető legjobb eredménnyel záruló összetett, igen változatos verseny vége előtt érkezett meg. Abból, amit láttam, könnyű volt, igaz? – nevetett, amikor a lakóautóban utólag megszólította a csapattagokat, és előtérbe került kívülről könnyednek látszó modora és tisztességes angoltudása. A bennfentesek megerősítik, hogy akárcsak előtte Toyoda, ő is gyors észjárású és barátságos, acélos, határozott, de tisztességes vezetőként aposztrofálható. A hozzá közel állók azt mondják, ő minden, amit csak remélhetsz.

E kétségtelen magabiztosság egy része inkább a pozíciójából fakad, mintsem a személyéből. A vezető szerepének tisztelete érezhető, amikor Sato először megjelenik: a tengernyi ember rögtön helyet ad, ahogy áthalad a tömegen, majd egy pillanatra bizonytalanul megtorpannak az emberek, hogy folytassák az ünneplést vagy továbbra is figyeljék a vezetőt. Termetes testőrök állnak a háttérben. Egy pillanatra mindenki lefagy. Aztán Sato előrébb lép, és csatlakozik a mókához, amely jelzi, hogy az ünneplő pilóták és csapattagok növekvő tömegét szeretné a középpontba állítani, háttérbe szorítva a hierarchiát. Hiszen mindannyiukat az adrenalin hajtja. Sato, aki még mindig viseli a bokszutcában kötelező overallt, és egy ünnepi Jupiler sört (5,2%) kortyolgat – csak egy pár percig, aztán felváltja egy Coke Zero –, átadja magát a körülötte lévő eufóriának.

Javában tartott az ünneplés, de ideje volt kilépni és beszélgetni. Ahogy a buli zajlott, részesei lehettünk Sato első európai interjújának, mióta elfoglalta a vezető pozíciót – és még a széles mosoly sem tudta leplezni az előtte álló kihívásokat. Ipari szinten hogyan kezeljék az elektrifikációt miközben fenntartja a multitechnológiás megközelítést a széndioxid-kibocsátás csökkentése érdekében (a hidrogént és egyebeket is beleértve). Ezt az álláspontot a Toyota hibrid vezető szerepe tette lehetővé, de annyira ellentétben áll az iparág többi részével, amely az akkumulátoros elektromos autókra összpontosít, hogy egyben kockáztatják azt, hogy a vállalat stratégiáját félreértve a márkát lemaradónak minősítik. Aztán személyes szinten ott van az az apróság is, hogy ő Toyoda utódja, egy történelmi karakteré, aki kivezette a céget abból a korszakból, ami saját szavaival élve „válságról válságra” haladás volt, a beragadó gázpedál vádaktól a földrengésekig és a pénzügyi helyzetig, a veszteségekről és a globális világjárványról nem is beszélve. Nem mintha merne mást mondani, de az utóbbi ponttal kapcsolatban Sato egyértelmű azzal kapcsolatban, hogy Toyoda az igazgatótanács elnökeként nagyban segíti az ő csapatkapitányi posztján.

„Mint tudod, én mérnök vagyok. Évek óta az autók gyártására összpontosítottam, és elnökként továbbra is erre fogok összpontosítani. Akio fő szórakozása az autók vezetése, az enyém tervezni őket. Ebből jó kapcsolatot lehet összehozni. Olyan vagyok, mint a séf, aki az ételt főzi, Akio pedig az a vendég, aki szereti megenni.” – mesél az új Toyota vezér csillogó szemmel.

Ez elbűvölő válasz volt, de ahogy áttérünk a kemény témákra, Sato intenzitása élesedik. Összefoglalója arról a kihívásokkal teli útról, amelyet a Toyotának be kell járnia, lenyűgöző, és a vállalat lábnyomát tekintve globálisabb és árnyaltabb, mint azt más iparági vezetőktől hallani. A cél szerinte a széndioxid-kibocsátás csökkentése minden lehetséges eszközzel – ma hibridekkel és plug-in hibridekkel, majd akkumulátoros elektromos autókkal (2026-ig ez utóbbiból 10 új modellt tervez bemutatni a vállalat, 2030-ra pedig évi 3,5 milliót szeretnének eladni ebből a hajtásláncból), de a hidrogén üzemanyagcellás elektromos és a hidrogén belső égésű meghajtás, valamint az e-üzemanyagok is a terítéken vannak. Sato elmagyarázta, hogy semmilyen lehetőséget nem szabad figyelmen kívül hagyni, ha azzal lehet legértelmesebben hozzájárulni ehhez az alapvető éghajlati célhoz, és hangsúlyozta, hogy ez csak akkor valósítható meg, ha a jogalkotók biztosítják, hogy a tiszta mobilitás a társadalom minden rétege számára elérhető legyen.

„Ez azt jelenti, hogy az intézkedések időzítése régiónként eltérő lehet. Sem akarunk hátra hagyni sehol a világon. Nem egy megoldás létezik, hanem sok.” – fogalmaz Sato őszinte egyszerűséggel.

Ennek fényében megkérdeztem, úgy érzi-e, hogy az akkumulátoros elektromos meghajtás felé gyorsabban haladó nemzeteket – Norvégiát és Hollandiát, esetleg az Egyesült Királyságot és Németországot – a Toyota és a Lexus eddig rosszul szolgálta-e ki.

„Lehet, hogy így van.” – felel a kérdésre, nem feledve elődje iránti tiszteletét és vállalati hűségét, valamint azt a tényt, hogy 2000 és 2019 között a Toyota 30 százalékkal csökkentette széndioxid-kibocsátását hibrid megoldások kifejlesztéséve.

„Valószínűleg igaz, hogy a mi akkumulátoros elektromos termékkínálatunk nem olyan széleskörű, mint néhány más vállalaté, és megértem, hogy emiatt miért érhet kritika minket. Ennek ugyanakkor okra van: nem küldünk gyártásba akármilyen akkumulátoros elektromos autót. A Toyotának olyan autókat kell létrehoznia, amelyek hozzáadott értéket képviselnek. Nemcsak a számokról van szó – hogy hány modellünk van a piacon –, hanem arról, hogy ezek mennyire jók az ügyfelek és a környezet számára.” – fejti ki.

A Toyota álláspontja a Föld korlátozott erőforrásainak felhasználásával a károsanyag-kibocsátások minél rövidebb távon történő csökkentésére – lényegében az az érv, amely a lehető legtöbb autó hibridizálásán alapul, hiszen ennek lényege, hogy kihasználják az akkumulátorokban rejlő lehetőségeket azáltal, hogy minél több autó használhatja ezeket alacsony károsanyag-kibocsátás mellett ahelyett, hogy néhány kiválasztott akkumulátoros elektromos modell kapná meg ugyanazt a kapacitást, és jóval kevesebbet használják őket.

„Európában és Kínában van hidrogén. Fontosnak tartom, hogy megtaláljuk a módját annak hatékony felhasználásának, nem utolsósorban az energiabiztonság javítása érdekében. A Toyota továbbra is komoly hangsúlyt helyez ennek a területnek a fejlesztésére. Akio egy hidrogén belsőégésű raliautót mutatott be. Amikor a vállalat vezetője aktívan demonstrálja ennek a jövőbeli technológiának a fejlesztését, és megmutatja, hogy folyamatosan keressük a megoldásokat a technikai kihívásokra, akkor azt hiszem egyértelmű a lelkesedésünk.” – mutat rá Sato.

Más új technológiákkal, például a szilárdtest akkumulátorokkal kapcsolatban Sato hasonlóan lelkes, de óvatosabban fogalmaz, annak ellenére, hogy a Toyota vezető szerepet tölt be fejlesztésükben: „A tartósság még mindig óriási kihívás. De ha ezen a ponton túljutunk, az energiahatékonyság valóban fantasztikus lesz. Ezen vagyunk, de még kell egy kis idő.”

Épp így némi türelemre int az e-üzemanyagok fejlesztése kapcsán is: „A létrehozásukhoz szükséges energia azt jelenti, hogy jelenleg nem elég hatékonyak. További technológiai fejlesztésre van szükségünk. Csak ha ezt el tudjuk érni, akkor reális ez a lehetőség.”

Sato szeme azonban nagyon felcsillant, amikor rátértünk a mikromobilitás témájára. „Ahhoz, hogy a mobilitás a társadalom középpontjában maradjon, sokrétűbb megoldásokat kell kínálnunk.” – mondta, feltehetően az elektromos robogók, drónok és egyéb újításokra utalva, amelyek közül sok még meg sem született.

„Nem csak a mobilitás egyik formájára – az autóra – kellene összpontosítanunk, hanem inkább arra, hogy mire van szüksége a társadalomnak, és mi a mobilitás szerepe a társadalmon belül. Ez az egyik oka annak, hogy létrehoztuk Woven Cityt: a mobilitásnak számos formája és módja létezik.”

Fogy az időnk: a jet lag az éjszaka beálltával beüt Belgiumban, és a jövő héten várható az európai műveletek teljes körű felülvizsgálata, és Sato munkatársai elkezdik lezárni a dolgokat. Lehet, hogy ostoba kérdés, de mivel sok minden forog kockán, és annyira új a vezető állásban, megkérdeztem, fél-e a kudarctól, különösen, mivel egy autógyártó cég megítélése most egy sor szempontból kérdéses, és sokkal összetettebb annál, minthogy a lehető legtöbb autót tudják eladni a lehető legjövedelmezőbben.

Szünetet tartott, hogy megfontolja a választ, majd harcosan kezdte: „A kudarc akkor következik be, amikor megkérdőjelezed a dolgokat. Nem lehet semmi kínos a határok áttörésében, még akkor sem, ha az kudarccal végződik.”

„Mérnökként mindig megpróbálod leküzdeni a problémákat, elérni azt, ami jelenleg nem lehetséges. Jó móka a kihívásokkal szembenézni, és a kudarc is az utazás része. A kudarc kiküszöböli a rossz lehetőséget, tehát maga a válasz. A világ napról napra változik, és ami a legfontosabb, hogy folyamatosan alkalmazkodjunk a változásokhoz azáltal, hogy kihívjuk magunkat.”