Tűzpróba
Mondhatni, hogy a Toyota, ahogyan ma ismerjük, két helyen született újjá. Egyrészt a Nürburgringen, másrészt az amerikai képviselőházban. Az amerikaiak először úgy ismerkedtek meg Akio Toyodával, hogy 2010 elején, nem sokkal az elnöki kinevezése után a kongresszus bírálta őt az esti híradóban. Ott az irányíthatatlanul száguldozó Toyota és Lexus modellekről szóló, hónapok óta tartó jelentések miatt faggatták. Az egyik ilyen balesetben meghalt egy kaliforniai rendőr és családja, és az ezt követő médiafelhajtás megrémítette és feldühítette az országot, amely még mindig a saját autóiparának megmentése utáni gyengeséget próbálta kiheverni. Eközben a politikusok és a szabályozó hatóságok azzal vádolták a Toyotát, hogy késlekedik a visszahívás végrehajtásával, miközben az eladások szabadesésbe kezdtek. A Toyota az 1980-as években az iparágat felforgató cégből Amerika egyik legmegbízhatóbb autómárkájává vált, és úgy tűnt, hogy mindez hamarosan a semmivé lesz. Ha ma a Toyotánál dolgozó emberekkel beszélgetünk, olyan, mintha egy háborús történetet hallanánk. Milyen hevesen fordultak ellenük az amerikaiak. Milyen gyorsan kicsúsztak a dolgok az irányításuk alól. Milyen ingatagok voltak a dolgok már közvetlenül a nagy recesszió után, amelyet a Toyota elbocsátások és gyárbezárások nélkül vészelt át, de mégis hatalmas veszteségeket jelentett. „Ha azt mondom, hogy nehéz volt, azzal csak szépítem a helyzetet” – mondta Bob Carter, a Toyota Motor North America korábbi értékesítési vezetője.
Az embernek, akit azzal bíztak meg, hogy vezesse át a vállalatot ezen a kettős robbanáson, nagyon bizonyítania kellett. Toyoda akkor még szemüveges, amerikai végzettségű vezető volt, aki üzleti, nem pedig mérnöki háttérrel rendelkezett, mint az apja és a nagyapja – mindketten szintén a vezérigazgatói posztot töltötték be. Családja már gyermekkora óta felkészítette erre a szerepre, és különböző részlegeken keresztül jutott felfelé, de kritikusai gyakran gúnyolták „hercegnek”. Mivel 53 évesen a Toyota valaha volt legfiatalabb elnöke lett, sokan azt mondták, hogy csak a vezetékneve miatt került oda. Bár az évtizedek során számos Toyoda töltött be különböző vezetői és igazgatósági pozíciókat, a család nem rendelkezik ellenőrző részesedéssel a vállalatban: Akio Toyoda kinevezése sosem volt teljesen előre eldöntött, és nem is ünnepelte őt mindenki. „Azt hiszem, joggal mondhatjuk, hogy az egész szervezetben volt némi óvatosság a kinevezésével kapcsolatban, különösen a pénzügyi válságból való kilábalás idején” – mondta Carter.
Az évek során, mint azt különböző emberek elmondták, Toyodát különösen a japán médiában állították pellengérre, különösen azután, hogy a Toyota hatalmas bürokráciájának racionalizálására tett erőfeszítései sok elégedetlenkedőt hagytak maguk után – részben ezért is lehet ma gondosan ellenőrizni a riporterekkel való kapcsolattartását. „Ez a [családi] név először a „kisebbségi” csoportba sorolt” – mondta Toyoda Le Mans-ban, ami egyfajta magányos kívülálló státuszt jelent, minden bizonnyal nem egy cégtulajdonos szemszögéből. Őszintén beszélt arról is, hogy személyesen is küzd a munkával elkerülhetetlenül együtt járó kritikákkal: „Bármit is teszek, úgyis kritizálnak” – panaszkodott.
Az amerikai válsággal kapcsolatos kritikákat különösen nehezen viselte, magánéletében és a nyilvánosság előtt egyaránt. „Meglepett engem és sokakat, amikor tanúskodott azokon a meghallgatásokon, és azt hangoztatta: Azokon az autókon az én nevem szerepel!” – mondta Carter. „Az az én családom. Ez több mint üzlet. Ez személyes ügy volt számomra.”
Lentz felidézte, amikor Toyoda sírva fakadt egy amerikai kereskedőkkel tartott megbeszélésen, mert úgy érezte, hogy cserbenhagyja őket és a vásárlóit. „Tudom, hogy sokszor elmondta, hogy ez személyesen is érintette őt” – mondta Lentz. A katasztrófa olyan mélyre hatolt, hogy Toyoda aggódott, hogy még a neve sem mentheti meg. „Nem volt biztos benne, hogy túléli-e a vállalat elnöki posztján, vagy ez a dolog esetleg a vesztét okozhatja” – mondta Lentz.
Ennek ellenére, bár Toyoda mélyen meghajolt és vállalta a személyes felelősséget, eltökélt szándéka volt, hogy ilyesmi soha többé ne fordulhasson elő. „Akiót figyelve akkoriban teljesen más szinten működött” – mondta Carter. „Én szenet lapátoltam, ő pedig elővette a távcsöveket.” Ez a hosszú távú szemlélet lenyűgözte a csapat többi vezetőjét is. Lentz felidézett egy másik villanásszerű pillanatot, amelyet később Toyodával élt át. „Azt mondta: azt szeretném, ha elgondolkodnál azon, hogy mi az az egy dolog, amit megtehetsz azért, hogy a következő 50 évben is fenn tudd tartani az üzletünket Észak-Amerikában” – mondta Lentz. „Ez nagyon nem amerikai filozófia. Az amerikaiak a következő negyedéves osztalékciklusra gondolnak csak.”
Lentz elmondta, hogy Toyoda szerint a vállalat túl bürokratikus és lassú lett, és nem volt hajlandó meghallgatni az ügyfeleket. Ez olyan kultúrához vezetett, amelyben a Toyota túl sokáig nem vett tudomást az amerikai panaszokról, és ami még rosszabb, a válságra adott válaszokat először az anyaországon keresztül irányította. „Akióval együtt kristályosodott ki, hogy túl sok döntést kellett Japánban meghozni, legyen szó akár visszahívásokról, akár bármi másról. Túl messze a probléma helyétől” – mondta Lentz.
Toyoda kihasználta a lehetőséget, hogy változtatásokat eszközöljön. A vállalatot globálisan átszervezte, és nagyobb hatalmat adott a helyi részlegeknek, amelyeket gyakran nem japán vezetők irányítottak – ez példa nélküli a Japan Inc. zászlóshajója számára. „Ez olyasmi, amin nem változtatnék, ha újra kellene csinálnom az egészet” – mondta Toyoda. „A döntéshozatalkank mindig ott kell lennie, ahol az emberek dolgoznak rajta, az adott helyszínen.” Még akkor is, amikor a Toyota több mint 1 milliárd dolláros bírságot fizetett, a probléma nagyrészt a padlószőnyegek tervezésében és beszerelésében, a pedálok összekeverésében, vagy egyes esetekben egyenesen a gyártásban mutatkozott meg: semmilyen elektronikus vagy mechanikai probléma nem volt. Lentz szerint „[Toyoda] mégis hajthatatlan volt, hogy soha nem hibáztatjuk az ügyfelet”.
Lentz és Carter szerint a sebek még mindig mélyek. De Toyoda volt az, aki ezekről a sebekről gondoskodott. 2011-ben, egy évvel a bombasztikus kongresszusi meghallgatás után Toyoda meghívta Lentz-et és más vezetőket Japánba, ahol elültettek egy cseresznyevirágfát – a halál és az újjászületés szimbólumát – a nagyapja házában. Ez az egész szervezet számára állandó emléket állított volna a történtekről. „Számomra ez volt az a nap, amikor a Toyota ténylegesen összeomlott” – mondta Toyoda az utolsó elnöki napján, és újjá kellett születnie az általa „új” Toyotának nevezett formában. „Tudtam, hogy az idő múlásával ezt elfelejtjük… A természet erejét használtam fel arra, hogy átadjam a jövőnek.”
„Ki csinál ilyet?” – mondta Jeffrey Liker, a Michigani Egyetem professzora és lean gyártási szakértő, aki több könyvet is írt a Toyotáról. „Minden vezérigazgató, akit csak ismerek, kiabált volna és védekezett volna. Nem tudok olyan vezérigazgatóra gondolni, akivel valaha is találkoztam és azt mondta volna: erre 20 évig emlékeznünk kell, és nagyon rosszul kell éreznünk magunkat amiatt, ami történt.”
Az autók kijavítása és a Toyota név helyreállítására irányuló nyomás élet-halál kérdéssé vált a szervezeten belül, de Toyoda megragadta a lehetőséget, hogy bizonyítson is. Több ember, akivel beszéltem, azt mondta, hogy a gyakran áradó nyilvános személyisége egy olyan menedzsert takar, aki nagyon koncentrál, és nem tűri a bolondokat: az interjúkban gyakran elhangzott a „szigorú” szó. De ugyanígy elhangzottak történetek az együttérzéséről, arról, hogy több egyéni érvelésre vágyik, mint amit az emberek egy hatalmas japán autógyártóhoz társítanának. „Ne ragadjon bele a belső gondolkodásba, ne legyen túlságosan elszigetelt” – mondta Jack Hollis, a vállalat jelenlegi észak-amerikai értékesítési vezetője. „Jó egyensúlyt tartott a szabadság megadása és a korlátozások között. Kedves és gyengéd, mint bárki más, kemény és követelőző, mint bárki más.”
Évekbe telt, de a fordulat megtörtént: hibabiztosítékokat építettek be, hogy az elszabadult autók semmilyen körülmények között ne fordulhassanak elő, és a nyereség és az eladások visszatértek. Ma már a katasztrófára nem is emlékszik olyan élesen a közvélemény. A visszahívási válság meghatározó volt, ez adta meg az alaphangot Toyoda további hivatali idejére is. Ugyanakkor újabb katasztrófák következtek. A japán földrengés és szökőár, amely megroppantotta a Toyota ellátási láncát. A COVID-19 és az azt követő autóhiány. Az új kihívókkal való verseny. Belső ellenállás az átalakítások miatt. A vállalatnak helyre kellett hoznia valamit, amit Toyoda és csapata folyamatosan hallott az ügyfelektől, kereskedőktől és kritikusoktól: az autók unalmassá váltak. „A Toyota sok járművet adott el, de a termékeiket széles körben unalmasnak tartották” – mondta Sam Abuelsamid, a Guidehouse Insights autóipari elemzője. „Okot kell adnod a vásárlóknak arra, hogy meg akarják venni a termékeidet.” A visszahívások után Toyoda újabb utasítást adott ki: nincs több unalmas autó. Nincs több olyan gép, amelytől a vásárlók elszakadtak. Ahhoz, hogy ezt helyrehozza, olyan helyről kellett inspirálódnia, ahol igazán megtalálta önmagát.
